Estudio: Guías y Estrategias

Juzga a un hombre
por sus preguntas
Más que por sus respuestas
Voltaire 1694 – 1778






Serie aprendiendo

Aprendizaje Acción

El Aprendizaje Acción es una estrategia de enseñanza-aprendizaje para organizaciones ya sean comerciales, gubernamentales ó sin fines de lucro.

Su objetivo es incrementar la capacidad de aprendizaje de los empleados dentro de la organización mientras que responden a retos del mundo real en un equipo inter-departamental. La reflexión es una parte importante de la experiencia. Tu equipo pequeño pero altamente cooperativo:

  • Se aprovecha de la propias acciones y experiencia de sus miembros
    La experiencia de “intercambio” puede generar nuevos acercamientos a través de los distintos departamentos (networking), y ayudar a construir innovaciones sistémicas y capacidad de aprendizaje dentro de la organización.
  • Comienza con un período de cuestionamiento estratégico del problema
  • Define puntos de acción y objetivos
  • Se reagrupa para analizar los progresos y refleja la metodología y el proceso.

Los grupos se forman para resolver problemas reales, no para hacer recomendaciones. Se les otorga el poder y las herramientas necesarias para lidiar con el problema, y como un derivado puede proveer a la organización nuevos procedimientos para ayudar a construir el poder productivo de la misma.

  • El contexto:
    Organizaciones, ya sean comerciales, gubernamentales ó sin fines de lucro.
    Dado que el Aprendizaje Acción intenta primero incrementar la capacidad de aprendizaje de los empleados, resolver un problema real en un contexto organizacional no representa un ejercicio académico ni una experiencia de aprendizaje de salón de clases.
  • La situación:
    El Aprendizaje Acción comienza con una oportunidad ó problema claramente definido.

    Su objetivo, definido por la administración, debería ser claro y significativo. El equipo tiene capacidad absoluta para llevar el problema a una conclusión satisfactoria.
  • El equipo:
    Una equipo de acción ad hoc, compuesto por 4 a 8 participantes, voluntarios ó asignados, con diversa experiencia y habilidades. Se espera con respecto a los participantes que:
    • Comprendan el objetivo, luego comprometer su energía y pericia al proceso del trabajo en grupo.
    • Participen como iguales, con el poder y el ánimo de contribuir, no importa cuál sea su rango o rol dentro de la organización.
    • Comparta, y aprenda de los compañeros de equipo desde el principio.
      ¿Cuáles es nuestra trayectoria personal, nivel de experiencia y habilidades?
      ¿Cómo pueden las mismas contribuir a resolver la situación?
      (La diversidad asegura que los miembros del equipo debatirán y contribuirán más allá de sus poderes, por ello cada uno se alimenta de la experiencia del otro.)
    • Establezcan procedimientos comunes al aprendizaje y proceso del trabajo en grupo, como por ejemplo (Escucha Activa; Momentos de encuentro y comunicación abierta; Asignación de tareas administrativas; Reconocimiento de líderes emergentes)
  • Cuestionamiento Intuitivo y Escucha Reflexiva
    La clave es comenzar con preguntas nuevas, no construcciones del pasado1
    Centrar la atención en las “preguntas correctas” más que en las “repuestas correctas”;
    aclarar la naturaleza exacta del problema, explorar lo conocido y lo desconocido.
    Mientras más desafiantes las preguntas, mejor resultan las experiencias de aprendizaje y las estrategias desarrolladas.
    Mientras más recursos potenciales se identifiquen, relevantes o no, disponibles ó necesarios, más vasta serán las estrategias definidas.
    La fase de cuestionamiento también construye dialogo dentro del equipo, y genera un acercamiento innovador e interdisciplinar para una resolución estratégica.
  • Documentación
    Llevar diarios de trabajo y un registro facilita tanto la organización como la documentación del progreso personal. Las lecciones son grabadas a través del proceso de Aprendizaje Activo, y en su conclusión, para ayudar
    • A los miembros del equipo en la documentación de responsabilidades y procesos lineales, así como la revisión de acciones acertadas y erróneas, auto-concientización. Aprendizaje situacional y Holístico.
    • A cada miembro en particular a revisar su propia experiencia y su crecimiento personal en el proceso de resolución de problemas.
    • A las organizaciones a documentar los procesos para futuras referencias, así como la construcción de un programa de implementación a través de la organización, ya sea para una revisión organizacional ó actividades inter-empresariales.
  • Puntos de Acción
    Las estrategias de resolución encuadran puntos de acción; los puntos de acción promueven el aprendizaje. Los miembros del grupo dividen tareas, fijan fechas límite, y los miembros ó sub-grupos vuelven a sus ambientes de trabajo respectivo para implementarlas. Los miembros son incentivados a utilizar tanto su nivel de pericia como a ajustar su implementación.
  • Revisión de mitad de curso del equipo
    En determinados momentos del proyecto, el equipo se reúne para realizar una puesta en común con los comentarios de los miembros y así discutir el progreso, encontrar posibles problemas, fijar próximos pasos.
    Si se prueba que los supuestos son erróneos, se implementa un periodo de re-cuestionamiento, teniendo cuidado de ser objetivos con la nueva situación. Los objetivos y las fechas propuestas se cambian de ser necesario.
    Los progresos son documentados para futuros análisis.
    No hay penalización por reconsiderar el proceso y los puntos de acción hasta que el problema sea resuelto, ó el equipo envíe nuevamente el problema a la administración para un análisis más profundo.
  • Revisión de las conclusiones del equipo; revisión institucional
    Reflexionando acerca del proceso de culminación, los integrantes deberían aprovechar la auto-concientización dentro del proceso de aprendizaje experimental.
    Las organizaciones deberían reconocer un beneficio inmediato en la resolución del problema, y funcionar como potenciador de los efectos de mejorar las habilidades de aprendizaje y resolución de problemas de los empleados, así como las comunicaciones inter-departamentales, y procesos alternativos de lidiar con los problemas.
  • Entrenando
    Reg Revan, fundador de Aprendizaje Acción, postulaba que los miembros del equipo son sus mejores entrenadores, facilitadores ó líderes.
    Si el equipo no tiene la experiencia en cuanto a reflexión, ó procesos grupales, experimenta participantes problemáticos, ó requiere dirección externa, puede buscarse un facilitador externo para asistir al equipo, como un recurso más.
    Una vez más, el entrenador utiliza la técnica del cuestionamiento para facilitar la reflexión y centrarse en los problemas. El “entrenamiento” puede ser una tarea a asignar dentro del equipo.
Vea también:

Aprendiendo a aprender | Aprendizaje Visual/Espacial |
Aprendiendo como un Estudiante-Atleta o Estudiante-Activo |
Estudiando con desorden de deficiencia de atención e hiperactividad (ADHD) |
Aprendiendo como adulto | Aprendizaje Acción |
Explorando su propio estilo de aprendizaje |
Aprendizaje cooperativo o de colaboración

Reg Revan introdujo el Aprendizaje Acción a mediados de los años `40 como Director de Educación para el British National Coal Board y continuó desarrollando y promoviendo estos principios hasta su muerte en 2003. Es utilizada por un gran número de organizaciones, con y sin fines de lucro, nacionales y globales. El proceso puede ser simplificado con la fórmula L = P + Q, donde L es el Aprendizaje, P es el conocimiento programado (tradicional) y la Q es el cuestionamiento para desarrollar la perspicacia(2)
1. Dilworth, R. (1998) Action Learning in a Nutshell. En ITAP International del 25 de Julio de 2008. Fuente (en inglés): http://www.itapintl.com/actionlearninginanutshell.htm.
2. WIAL: Action Language Overview. En World Institute for Action Learning. Fechado el 30 de Julio de 2008. Fuente: http://www.wial.org/actionLearning.shtml.